Newsletter: Vom Siegeszug der COOs

ZMM-Newsletter Ausgabe 3/2018

Liebe Freunde und Geschäftspartner,

wenn man Monat für Monat hunderte von Lebensläufen sichtet und sich mit Professionals über deren Projekterfahrungen austauscht, entsteht nebenbei ein recht gutes Bild vom allmählichen Umbau vieler Führungsorganisationen, ob in Konzernen, im Mittelstand oder bei Startups. Eine der frappierendsten Entwicklungen ist die immer größere Bedeutung des Chief Operation Officers – dazu mehr im Leitartikel. Vorweg kommen unsere aktuelle Themen, nach dem Leitartikel stellen wir Ihnen eine Auswahl unserer Projekte vor. Viel Spaß beim Lesen!

Ihr ZMM-Team

AKTUELLE THEMEN

DSGVO: Stille nach dem Sturm

Nach den aufgeregten Debatten des Frühjahrs, in Firmen und Verbänden allüberall, und den hektischen Mails vom Mai bis in den Sommer, fragt man sich schon: War da was? Und was überhaupt?

Unser Weg sah so aus: Wir gaben allen Kunden einen Rückblick auf die bisherige Kundengeschichte mit ZMM (und ihre Anfragen oder Aufträge) und verbanden dies mit der Bitte, uns grünes Licht für Newsletter und andere Formen der Ansprache zu geben.

Aus vielen Gesprächen wissen wir, dass die meisten den Newsletter gern beziehen und zumindest überfliegen, aber keine Lust auf DS-Formalis­mus haben. Auch die Behörden signalisierten, dass sie kaum Interesse haben, nach harmlosen Newslettern zu fahnden, bloß weil keine förmliche Freigabe vorliegt.

Unser Vorgehen: Wir werden Sie weiterhin ab und an um Ihr OK bitten, im Übrigen aber darauf vertrauen, dass Sie unseren Newsletter jederzeit formlos abbestellen können.

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ZMM steigt um auf Elektro-Smart

Im Juli wurde der fossile Vorgänger verkauft, nun fährt der Chef rein elektrisch. Die Nummer erinnert weiterhin an unser Gründungsjahr: M-MZ 1996. Dank dem Autohaus Allgäu für sachkundige und freundliche Betreuung!

Geräuschlos durch München gleiten: welch ein Genuss.

DDIM-Jahreskongress in Düsseldorf

Am 8. und 9. November lädt die DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.) dort zu einem bunten Programm ein. Hier erfahren Sie mehr.

Von strengen Funktionalsäulen zum Siegeszug der COOs

Vorbemerkung: Schon während meines VWL-Studiums, erst recht als McKinsey-Berater faszinierten mich Firmenstrukturen und ihre Evolution. Bei Daimler-Benz durfte ich 1986/87 die Divisionalisierung begleiten. PKW und LKW wurden separate Geschäftsbereiche.

Als Interim Provider beobachte ich seit Jahren die zunehmende Bedeutung und Beliebtheit des Begriffes Supply Chain Management und (ziemlich zeitgleich damit) das Vordringen einer neuen Führungsrolle, des COO. Mit der Zeit verstand ich besser, dass beides eng verbunden ist.

Als Organigramme noch die Vertikale liebten

1972 in Heidelberg, Grundkurs BWL. Die Grundgliederung von Firmen war damals funktional, ihr operativer Teil bestand aus wenigen, aber starken Säulen: Beschaffung, Fertigung, Absatzwirtschaft. Als Querschnittsbereiche gab es überdies Finanzen, Personal und EDV. Unter den Funktionalfürsten dominierten meist die Fertigungschefs (heute sagt man CTOs). Oft waren ihnen noch F&E und Logistik zugeordnet.

Firmenführung und Firmenstrategie waren stark von den Werken bestimmt. Dort wurde das Produktsortiment gestaltet, das die Absatzwirtschaft dann zu verkaufen hatte. Lagen die Hauptfertigungsstandorte in Deutschland, orientierte sich die Produktentwicklung vorrangig an deutschen und europäischen Märkten.

Hin und her durch die Matrix: Natürlich erkannten Praktiker wie auch BWL- Theoretiker oder Management-Gurus die Schwächen dieser eher werk- und fertigungsorientierten Modelle und suchten gegenzusteuern. Amerika war den Europäern auch damals voraus – die Amerikaner dachten von jeher stärker vom Kunden her. Unternehmensberatungen griffen die (häufig wechselnden) Strömungen auf und verordneten den Klienten mal eine konsequentere Divisionalisierung, dann aber auch wieder stärker funktional getriebene Modelle. Als Helden galten diejenigen Organisationsarchitekten, die sich am elegantesten in der Matrix bewegen konnten.

Dominanz der Märkte statt der Werke

Beispiel Weiße Ware: Bis vor wenigen Jahren bestimmten in dieser Branche Produktstandorte die Musik. In Herdfabriken entwickelte man immer raffiniertere Herde und Backöfen. Im Bereich Kälte entstanden faszinierende Kühlschränke und Freezer. Die Wasch­fabrik baute hochmoderne Waschmaschinen und Trockner…

Doch viele änderten ihren Fokus, von den Werken zu den Märkten. In Südamerika backt, kocht, kühlt und wäscht man anders als in Deutschland, in Osteuropa anders als in Westeuropa.

Aus vielen Branchen kennt man Unterschiede bei an sich identischen Produkten, aber unterschiedlichen Geschäftsmodellen. Wenn ein- und dieselbe Fabrik mit ein- und demselben Maschinenpark ein Produktportfolio erstellt, dass einerseits an Großserienabnehmer wie die Automobilbranche geht, anderseits an eine Vielzahl heterogener Branchen mit völlig unterschiedlichen Bestellvolumina und Jahreszyklen, sind Konflikte vorprogrammiert. Oft drückt der Großserienkunde mit seinen jahrelangen Modellzyklen den kleinen Mittelständler an die Wand, obwohl der für seine kleineren Bestellmengen viel höhere Margen bezahlen muss. Mit Blick auf resultierende Unterschiede bei der Belegung, Taktung und Auslastung von Maschinen schrieb uns dazu ein Professional:  
Hier ist es zwingend, die unterschiedlichen Geschäftsmodelle separat zu steuern. Das kann bis zu eigenständigen Werken oder Sparten gehen. Bei Fa. X implementierten wir diese Unterschiede in unterschiedlichen Supply Chain-Modellen. In Werken, die für beide Bereiche produzierten, zogen wir eine virtuelle Mauer.

Digitalisierung erleichtert Horizontalisierung

Globalisierung verlangt Stärkung der Regionen. Damit die Bedarfe geographisch weit entfernter Märkte nicht vernachlässigt werden, müssen Unternehmen ihre Regionalfürsten im Vergleich zu den bisher dominanten Funktionalfürsten deutlich mehr Mitsprache geben.

Auch hierbei hilft digitale Technik – man muss nicht mehr nach China fliegen, um mit dem China-Chef intensiv sprechen oder sich über Konstruktionszeichnungen austauschen zu können.

Digitalisierung zugespitzt: Der Mausklick eines Kunden in Ushuaia kann einen Fertigungsauftrag oder Lieferabruf in Uppsala auslösen. Gehen wir zurück zum Beispiel Haushaltsgeräte: Die frühere Werksdominanz bedeutete, dass jeder Produktbereich seine eigenen Lieferketten betrieb. Die Herdfabrik schickte Herde nach Mexiko, der Kältebereich seine Kühlschränke.

Zeitgemäßer kann es aber sein, dass Herde und Kühlschränke aus Deutschland gemeinsam nach Mexiko expediert werden. Damit wird die Supply Chain nach Zielregionen organisiert und nicht nach Herstellorten.

End-to-End-Verantwortung des COO

Nach unserer Beobachtung hat – vielleicht mit Ausnahme des CDOs, also Chief Digital Officers – kaum eine Führungsrolle seit 2000 so viel Bedeutung hinzugewonnen wie die des COOs.

Dafür gibt es zwei Hauptgründe. Seit langem wird das Amt des CEOs immer komplexer und anspruchsvoller. Zwar gibt es auch heute noch viele Unternehmen, auch überaus erfolgreiche, wo die CEOs häufig aus der CTO-Rolle aufsteigen und sich oft genug noch in ihrem neuen Amt zuvörderst als Technik-Chefs verstehen und gerieren. Ein sehr erfolgreiches Beispiel sitzt in München.

Aber immer mehr CEOs haben heute kaum noch Zeit für das Tagesgeschäft und alle Technikthemen. Sie befassen sich mit Käufen und Verkäufen von Firmenteilen, sie planen Börsengänge, sie schlagen sich mit Compliance-Themen und politischen Lobby-Aufgaben herum, sie arbeiten an der Unternehmenskultur und, und, und. Da hilft es, wenn man die Führung des Tagesgeschäfts, und dort insbesondere die der operativen Lieferkette, in die Hände eines COOs legen kann. In den meisten Fällen stehen moderne COOs ebenbürtig neben dem CTO, nicht selten sogar darüber. Manchmal ist es auch umgekehrt.

Der COO trägt die meiste Verantwortung für das Funktionieren der Gesamtkette: Für den Bestellfluss Kunde-Lieferant wie für den Lieferfluss Lieferant-Kunde. Dabei erleichtert Digitalisierung seine Arbeit enorm. Heute schon fast überall für die innerbetrieblichen Daten- und Güterströme. Mehr und mehr auch über die Grenzen des Unternehmens hinaus zu Lieferanten und Vorlieferanten oder in Marktrichtung zu Großhändlern, Einzelhändlern oder Endkunden. Dazu passt, dass dem COO nicht selten auch Funktionen wie IT, Personalwesen oder Organisationsentwicklung unterstellt werden.

Ich finde diese Arbeitsteilung überzeugender als das frü­here Säulenmodell. In moderneren Balkenmodellen wird wichtigste Führungsrichtung nicht mehr durch die vertikale Hierarchie der Funktionalfürstentümer, sondern den horizontalen Fluss der Kundenbelieferung bestimmt. Auch die jüngst beschlossene Aufteilung von Thyssen-Krupp spricht für eine derartige Tendenz.

Lang lebe die Waagrechte!

UNSERE PROJEKTE IM FOKUS

Hanser-Verlag

Die Herausforderung: Beim Namen Hanser denkt der Normalleser an ein tolles Belletristik-Programm. Dabei bietet der Verlag auch ein umfangreiches Angebot an Fachzeitschriften aus Wirtschaft und Technik. Ein wichtiger Manager zur Leitung eines Fachzeitschriftenverlages hatte das Haus verlassen, zugleich nahm ein ambitioniertes Digitalisierungsprojekt die Verlagsleitung in Anspruch. Der Kunde brauchte intensive Unterstützung.

Die ZMM-Lösung: ZMM fand schnell den passenden Kandidaten: Unser Mann hatte schon bei der Süddeutschen Zeitung und beim Spiegel erfolgreich als HR-Manager gearbeitet und viele Umbauphasen begleitet. Erfahrung im Bereich Fachzeitschriften hatte er auch. Die Arbeit ging sofort los.

Kunden-Feedback: Hier hat von Tag 1 an alles gepasst. Der Externe verschmolz geradezu mit der Füh­rungs­mann­schaft, stieß liegengebliebene Strategieprojekte wieder an und ließ nichts anbrennen. Schade, dass es schon vorbei ist!

Finance Manager für akquiriertes Pharmaunternehmen, München

Die Herausforderung: Ein internationales Pharmaunternehmen stand vor dem Merger mit einem großen Wettbewerber. In dieser heiklen Situation wurde die Position des Finance Managers vakant und musste besetzt werden.

Die ZMM-Lösung: Unser Interim Professional übernahm alle operativen Tätigkeiten nach Ausscheiden des Stelleninhabers und konnte die Prozesse in der Finanzabteilung weiter optimieren. Zudem bereitete er in allen kaufmännischen Themen die Übernahme durch einen Wettbewerber vor. Der Einsatz endete mit der nahtlosen Übergabe aller kaufmännischen Prozesse im Auftrag des neuen Eigentümers.

Kundenfeedback: HR-Leitung: Ihr Kandidat fand schnell einen Draht zu unseren Mitarbeitern, trotz der schwierigen Lage konnte er das Team motivieren. Sein Fachwissen sowie seine gelassene, aber doch konsequente Art überzeugten uns vollends. Mit der Zusammenarbeit mit ZMM waren wir voll zufrieden.

Weitere aktuelle Projekte

Automotive: Leiter QS für ein Werk eines Herstellers von KFZ-Ausstattung zur Auditierung, Qualitätsmanagement, und Qualitätssicherung.

Elektrotechnik: Entwicklungs- und Produktionsleiter für den Aufbau einer Zoll- und Außenhandelsorganisation für einen hochprofitablen Elektronikhersteller von industriellen Sicherheitsschaltsystemen in NRW.

Logistik: Besetzung eines Interim-Geschäftsführers für Deutsche Gesellschaft eines internationalen Logistik-Dienstleisters, Standort Bayern.

Erneuerbare Energien: CFO für Hersteller von Biomasse-Kraftwerksanlagen zur Strom-und Wärmeerzeugung. Aufgabenfeld: SAP-Implementierung, Prozessanalyse und -optimierung, Change Management.

Möbel: Besetzung eines General Managers zur Führung von drei Ländern für europäischen Matratzenhersteller, anschließend Entwicklung Digitalisierungsstrategie.

Maschinenbau: Produktionsleiter/Operations Manager für führenden Hersteller von Werkstoffprüfungsmaschinen, Baden-Württemberg

Chemie & Kosmetik: Key Account Manager für Entwicklung und Umsetzung eines Vermarktungskonzept für Kosmetikartikel für Erwachsene.

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